公司A的老板有一套明确的发展战略方向，旨在引领组织朝着更高的目标迈进，以实现更严格的要求和标准。然而，对于“更高”的具体含义，管理层与团队之间尚未达成清晰的共识，导致业务负责人在执行层面感到迷茫。
公司B在新业务领域的探索尚未实现预期的盈利。部分观点认为，对于拖累整体业绩的项目，应当果断进行削减。在行业周期性变化的大背景下，企业转型的问题变得尤为突出。管理层面临着一个关键的决策：是坚持既有的发展路径，还是进行必要的战略调整?是采取保守策略，以最小的代价度过行业寒冬，还是大胆投资，积极拓展?是在组织建设上先行一步，还是将生存成本和利润最大化作为首要考量?
公司C的高管提到，尽管“全员营销”的理念已经提出多年，但实际执行仍然停留在客户信息整理、电话分工和现有客户维护等基础工作。关于如何有效签约、解决利益冲突、精准触达客户、聚焦目标以及识别战略方向等问题，目前缺乏一个能够快速迭代并落地的解决方案。
公司D的营销总监指出，团队成员的能力存在显著差异，这给人才的培养和管理带来了挑战。过去，员工通过勤奋和努力，能够自然地吸引业务。然而，当前的市场环境已经发生了变化，客户的兴趣和需求不再像以往那样容易把握。面对客户盈利能力下降，公司也遭遇了回款困难和业务停滞的问题。在这种情况下，单纯的勤奋已不足以应对市场的变化，员工的积极性受到了影响。业务的挑战究竟是源于心态还是方法，成为了一个亟待解决的问题。
企业内部不同层级和部门之间在战略理解和目标认同上存在差异。导致高层的战略愿景未能有效传达给中层管理者和基层员工，导致团队成员对公司发展方向和目标缺乏共识。在如何适应市场变化和做出战略选择，缺乏一个统一的认识和行动指南。
复盘是识别问题、总结经验、调整策略的关键环节。缺乏实质性的内容，没有真正挖掘出问题的根源，强调外部因素，而不是从自身找原因，急于得出结论，回避更深层次的冲突和问题，缺乏有效的复盘文化，复盘需要从过往经验中，分析哪些做法有效、哪些需要改进，以及如何根据市场和内部变化调整战略。
在将战略转化为具体可执行的行动计划上存在不足，导致团队在执行时缺乏明确的方向和方法，同时缺乏相应的资源，如资金、人力、时间，缺少明确的实施路径和行动举措，导致战略目标难以实现。
公司难以形成合力，团队成员可能无法理解彼此的角色和需求，导致沟通和协作困难，责任和任务分配不清晰，信任是协同的关键，没有明确的系统、激励和支持促进协同。需要每个环节紧密配合，来共同推动战略的实施。
战略一直是企业关注的话题，管理学中有成熟的思维模型和框架，供企业参考和实施。
作为代表的有，源自于IBM开发的一套完整的战略规划方法论——业务领先模型（Business Leadership Model，简称为BLM），定期复盘结果，根据市场变化和内部条件调整战略，以差距为导向，集中资源和能力，通过市场洞察，识别行业趋势和客户需求变化，制定清晰的战略意图，将战略分解成可执行的行动举措，通过氛围、人才、组织来有效执行。从战略到执行的全过程进行系统性的思考和规划，形成闭环管理。这个模型被许多知名企业采用，如华为、顺丰、TCL等。
还有将战略以图形化的方式展现出来的战略地图（strategy map），从财务、客户、内部流程、学习成长四个纬度，帮助组织明确战略方向，确保达成共识，协同作战。识别痛点，进行原因分析，实现流程改进，最终形成行动方案。比如美的、丰田等。
在快速变化的商业环境中，战略是企业成功的关键。首先，对过去战略执行进行全面回顾，包括目标设定、市场分析、资源评估、战略选择、执行与监控等各个环节。以开放的心态，坦诚地表达，实事求是地分析成功和失败的原因，从而提炼出有价值的经验和教训。
识别企业在执行战略过程中的能力和资源缺口，包括组织结构、人才发展、技术能力、市场洞察力等方面。在总结复盘和分析能力的基础上，确定新的战略思路，对未来战略方向进行重新思考和规划，包括对市场趋势的预测、对内部能力的重新评估、对竞争环境的分析等。
战略解码作为一种有效的战略实施工具，能够帮助企业将战略转化为具体的行动方案。团队能够识别出关键的战略机会点，确保上下同欲，即对企业的战略方向达成共识。
团队讨论并确定实现战略目标的关键成功因素，将“必赢之仗”情景化，确保每个成员都能清晰理解目标和行动计划。企业能够明确哪些战役是必须赢得的，从而集中资源和精力进行攻坚。
为了确保战略的有效执行，各子公司和部门之间的协同至关重要。建立共同的愿景和战略目标，用同一套语言模式沟通，明确角色和责任，清楚地知道任务和期望的成果，培养定期复盘文化。
因此，接近年关，企业既需要采纳系统化的战略复盘方法论和工具，同时也可以利用外部战略专家的引导技巧和经验，推动战略目标的实现，确保战略解码的高标准，打赢2025年必赢之仗。