2012年6月8日，XX集团审计部接到董事会通知，对集团下属A百货门店进行经营审计。审计部立即召开了这次审计会议，讨论并安排了这次审计业务。会上分析了这次审计的几个特点：
1、A百货门店是XX集团在D区域的龙头门店，经营面积12万平方米，经营业态分为百货、超市及配套的餐饮娱乐业。主营业务收入的实现方式为商品销售收入扣点，租赁，超市商品销售收入。按收款的方式，分为专柜统一收款和专柜自收款。
2、A百货门店自开业至今已经有两年，以前没有进行过审计，开业至今更换了两任总经理，三任副总经理，两任总经理和三任副总经理离任时，均没有进行经济责任审计，在2012年5月中旬，监察部收到A门店员工投诉，投诉行政采购物品性价比过高，花费市场费用存在吃回扣现象。
3、A门店总经理，目前由D区域公司总经理E先生兼任，E先生原来是XX集团F管理中心总经理，是XX集团公司管理者中的元老级人员，XX集团董事局主席，曾称之为XX集团第五号重要人士。
审计部研究决定由审计部经理黄某担任项目组组长，带领三个审计专员组成审计项目小组。审计项目小组讨论决定，对A门店的资金管理、费用支付管理、应收款管理、促销管理、市场费用管理、广告位管理、供应商（品牌）管理及维护、现场管理、门店仓库租用管理、行政采购及资产管理、超市商品的采购、库存及销售管理进行全面经营审计。审计期间为6月10日至6月20日，审计报告出具日期为6月23日。重点在广告位、市场费用管理和行政采购、超市商品采购和超市存货盘点。超市的存货盘点时间确定在6月14日晚上下班后， 要求在6月18日前，能结出商品盘盈盘亏明细表。
审计项目组拟定了审计通知书和审计工作所需要的资料清单，发给了被审计单位，于6月10日飞往A百货门店所在的城市。
1、资金管理方面审计发现：XX集团实行收支两条线管理，并且规定每个门店，按规模大小，设立店总经理备用金，备用金用于日常临时开支，在借款使用后两个工作日内，应报销冲账。按规定，A门店应设立店总经理备用金3万元，由门店的现金房代为保管。领用备用金时，领用人填写备用金申请单，经过店总经理签字后方可领用，报销冲账后补充备用金。6月10日，审计人员到达A门店后，先对A门店的备用金进行了抽查，经盘点，库存现金3,228元，借条28,772元。其中，大部分借条借支时限在半年以上，有一张2500元借条的当事人，已经离职。该借条的相关事项，没有相关责任人跟进并负责，已形成公司损失。
2、广告位方面审计发现：6月11日，审计项目小组在现场清点了A门店的室外广告位，室内广告位，其中室外广告位共有34幅，室内广告位共有32幅。随后审计人员到财务部检查年初以来的广告位的租赁收入，发现有16幅室内广告位没有在财务部作为租赁收入体现，与同类广告位相比，年租赁收入达32万元。审计人员询问了门店主管营运的副总经理张某，张某解释为，这16个广告位均为免租赁费支持门店的品牌经营。审计人员检查了门店的广告位置规划图，发现未收租赁费的室内广告位没有列入门店广告位置规划图，也没有上报XX集团备案，属于门店擅自设立的广告位置。同时，这32个广告位置免租赁费提供给专柜品牌使用，并未按规定向XX集团总部相关部门请示。
A门店副总经理张某表示，供应商制作一个广告，需要花费2万元，供应商为自己的品牌宣传的时候，也能提升品牌业绩，增加门店收益。但对于A门店未按公司规定，在设立广告位时上报XX集团备案，张某未能给予有效解释，只是含糊其辞的表示，一定会向XX集团相关部门补交申请资料。
3、市场费用方面审计发现：根据XX集团规定，固定资产、易耗品以及企划用品，零星购置由行政部门进行采购。单项采购金额超过30,000元以上的，应通过招标的方式，进行采购。市场费用的印刷品、喷绘、媒体广告应交公司年度招投标确定的供应商（以下简称年采供应商）进行印刷、制作和发布。6月12日，审计人员检查了A门店2012年度1-5月份的市场费用，1-5月份发生市场费用3,420,537元，其中：喷绘534,662元，印刷617,975元，布置547,996元，媒体费用974,727元，礼品费用745,177元。其中，印刷品，喷绘没有采用公司的年采供应商进行采买，审计人员抽取了一笔金额为79,083元的印刷品订单，向三个年采供应商进行询价，三个年采供应商的报价分别为；64,505元， 54,145元，59,035元。与报价最低的年采供应商相比，A门店采购印刷的这批印刷品价格虚高了24,938元。而A门店使用非年采供应商印刷印刷品，不使用年采供应商印刷印刷品，并未事先报XX集团总部招标管理部备案。A门店的行政部卢X华对此行为进行辩护，说在印刷前，有向年采供应商询价，年采供应商报的价格最低为82,098元，高于A门店行政部使用的供应商报价。审计人员要求A门店行政部提供采购询价记录，A门店行政部解释说，因为是使用电话，QQ方式进行询价，故未能留下询价记录。
4、商品采购方面审计发现：6月13日，审计人员检查超市各商品品类毛利率，发现猪肉类商品的毛利率仅为5.2%，远低于超市的平均毛利率17%，审计人员抽查了猪肉类产品的验收单，验收手续齐全，有防损部员工、超市生鲜类主任，仓库管理员以及供应商谢X森共同签署的验收单。审计人员发现了一个疑点，为什么供应商是个人？而不是有屠宰权的肉联厂或食品公司？审计人员询问了一下作为当地人的仓库管理员，A门店所在地的区域是否有肉联厂或食品公司，仓库管理员说，当地有一家肉联厂，并提供了一个意外的消息，A门店一年前是肉联厂直接供货的。审计项目小组，决定与肉联厂沟通，肉联厂业务员小占，告诉审计人员，一年前A门店超市是与肉联厂有采购业务的，后来不知道是什么原因，在2011年9月之后，A门店终止了与肉联厂的业务往来。审计人员将采购入库单的单价与肉联厂提供的单价对比，发现采购入库单的价格比肉联厂的报价每公斤高了5元人民币。令审计人员困惑的是，A门店所在地的城市沈聊区，只有一家具有屠宰权肉联厂，如果从其它地方运来的生猪肉，则距离太远，那么供应商谢X森的肉产品是从哪儿来的呢？。审计人员向肉联厂相关人员提供了谢X森的相关信息，肉联厂相关人员很快反馈，谢XX是肉联厂的一个大客户。至此，事件已经明了，2011年7月份入职的超市生鲜类主任周X华，在2011年9月份，终止了与A门店所在地的沈锡区唯一的肉联厂的采购业务，选择了与挂靠肉联厂的谢X森办理采购业务往来，为此，公司每公斤肉类产品，成本价格提高了5元人民币。从2011年9月份到2012年6月，共销售肉类30000多公斤，公司约损失15万多元。审计人员询问超市生鲜主任周X华，不直接与肉联厂进行采购的原因，周X华解释说，因为肉联厂有时候送货不及时，服务态度也不是很好。审计人员未能接受超市生鲜类主任周X华的解释。
5、资产管理方面：6月14日，审计人员与行政部资产管理专员，对A门店的固定资产和耐用易耗品进行盘点，审计人员关注到，A门店的固定资产台账，没有记录完整，职员工调动时，没有变更资产管理责任人；固定资产没有粘贴标签，进行编号管理，以明确责任部门和责任人。经盘点，部分固定资产已经不存在，如企划部使用的相机等，盘亏金额36,200元。
审计人员询问企划部经理，企划部的相机到哪儿去了，企划部经理解释说，他在2012年元月份才到职，他入职的时候，就没有看到相机。
审计人员到人力资源部，审阅前任企划部经理的离职交接资料，人力资源部经理说，当时企划部经理提出辞职的时候，A门店尚未招到企划部经理，企划部经理的交接工作是交接给企划部主管，由于人力资源部经理也是2012年元月份入职的，部门的各项资料还没有整理，人力资源部未能找到前任企划部经理离职的工作交接资料。
审计人员又找到企划部主管，企划部主管说，企划部按编制是6个人，但企划部一直都是4个人在工作，工作比较忙，前任企划部经理走的时候，也没有具体交接些什么资产、工作给他；对于经理的工作，他也不是很了解。相机的事，他确实不知道前任经理保管有相机这项资产。审计人员通过电话联系前任企划部经理，电线日，审计人员对商品采购验收单，商品调拨单进行检查，发现
，可以由超市的各品类主管独立操作完成，A门店的商品，调往D区域的其他门店，在相关的调拨单上没有其他门店的相关人员签字验收。审计人员将2012年元月以后，A门店调往其他门店的商品调拨单，与其他门店进行对账，结果发现，超市非食类主管周X乐，自2011年元月以来，先后往D区域S门店调拨9次商品70多万元，而S门店均未有验收，没有挂账。2012年6月14日，是A门店超市商品盘点时间，审计人员与A门店盘点小组再次确认了盘点的程序后，与S门店总经理联系，要求S门店在6月15日做一次超市商品全面盘点。6月18日，盘点结果显示，A门店商品，账面价值536万元（已扣除调往S门店的70万多元商品），盘点金额529万元，盘亏7万多元，盘亏率1.3%。A门店超市商品账面价值323元（未包含A门店调进的70万多元商品），盘点金额320万元，盘亏3万元，盘亏率0.9%。A门店调往S门店的70万多元商品到哪儿去了？
审计人员迅速联系A门店总经理E先生，A门店超市经理冯X荣，S门店总经理张X星，S门店超市经理梁X松，沟通审计人员发现的问题。E先生、冯X荣、张X星、梁X松均感到责任重大，要求马上对门店超市非食主管周X乐进行询问。
E先生、冯X荣、约门店超市非食主管周X乐到A门店总经理办公室开会。周X乐到达A门店总经理为办公室后，E先生召开了临时电话办公会议，参会人员为E先生、冯X荣、张X星、梁X松和审计项目组人员。在证据面前，周X乐承认了利用门店管理漏洞，将超市商品70万多元，分9次调出A门店，私自销售获利的事实。审计人员将此案件，移交与法务部与监察部处理。
审计人员对人事管理，卖场管理、仓库管理和消防管理实施了简易的审计程序，并得出了初步审计结论：
1、A门店经营业绩未达预期目标，资源浪费严重。A门店经营面积12万平方米，开业两年来每年收入仅完成预算的48%，开支各项费用每年均超出预算，达5,000万多元，年亏损3,000万多元。A门店作为XX集团在D区域成立的龙头门店，处在D区域消费客群住地最富裕的地区，XX集团公司将其定位很高，采用高规格的建筑设计规划和门店装修，在XX集团目前已营业的门店中，是最豪华最高端的。但A门店的客流量，销售额还不如D区域的S门店等，商圈消费氛围未成熟。
2、内部控制制度存在缺陷。现行调拨管理制度规定，在信息系统中调商品到区域其他门店的人员可独立完成调拨单，无需调入门店的人员验收确认，存在严重的管理漏洞。并且在执行中，各级管理人员均认为属公司内部调拨，风险很低而未予以重视，直接由货部主管在信息系统中录入退仓单，打印的纸质退仓单，制度中也未明确相关的签字人员，商品出库时仅凭未签字的纸质调拨单就可以调拨出库商品。从而造成了，A门店超市非食品类主管周X乐，以录入退仓单的方式，减少了信息系统中的商品数量，再凭调拨单将实物偷运出去，售卖获利。
2、内部控制未能有效执行。XX集团已经订立了内部控制制度，规定了广告位管理和操作规范，但A门店，未能有效执行。XX集团公司建立了行政采购供应商年招标管理制度，但A门店未能有效执行。超市商品采购，未对供应商资格进行评估，并建立供应商资源库，导致超市生鲜类主管，放弃优质供应商，而选用挂靠优质供应商的代理商的问题。
3、人事管理有待进一步规范。E先生就任XX集团D区域总经理五年以来，基本上实行家长式管理，在A门店开业后的两年时间里，先后排挤走了总部派过去的2任门店总经理，三任门店副总经理，还声称，这5位高层管理人员，都不是D区域的本土人，不了解D区域的人文文化，未能与A门店的中层管理人员融合在一起，造成未能有效开展工作。
审计项目组出具了审计报告，并征求了被审计单位管理层的意见后，呈交了XX集团董事会，XX集团董事会对本案例做了如下处理：
2、对A门店超市生鲜主任谢X森和A门店行政采购部经理卢X华，解除合同，永不再录用。
1、次审计的依据本次审计的依据为XX集团审计部章程及XX集团规章制度。如：（1）、备用金管理管理制度第八条第1点规定，备用金申请人应严格按备用金使用范围使用备用金，并在使用后二个工作日内办理费用报销手续，报销后及时以现金归还。若有滥用、挪作他用、不及时销账的，扣罚当月绩效工资的50％并将未冲账部分转人力资源部从工资中扣除；造成公司损失的，承担损失的100％。（2）门店室内、外广告位管理办法和操作流程规定：第七条第2点规定，供应商使用室外广告位，未提交门店室外广告位意向申请，未签订收费合同。根据门店室内/外广告位管理办法和操作流程规定，供应商使用广告位，应先提交门店室外广告位意向申请，具体流程如下：采购部主任/经理提报—广告合同管理员确认—采购分管领导审核—店总审核—总部总裁审批—合同管理室（签字）--系统抄送。
第一十二条第3点规定，因监督和管理不到位，造成门店广告位管理混乱，未达到公司标准和规范要求，或造成损坏，则扣罚门店主管副总经理和分管责任人人员当月绩效工资的5%-20%；造成公司损失的，承担损失的100%。
本次审计，从资金管理，招商管理、采购管理，存货管理方面，都发现了比较重要的问题。
（1）从公司层面可以看到，公司治理，存在一定的问题，E先生在D区域任职总理期间，实行家长制的管理作风，任人唯亲，在审计发现问题后，E先生仅受到调离岗位处理，其中原因，是很多企业管理者都不愿意过多深入透析的。
（2）从业务层面看，XX集团作为一家全国性的零售类集团公司，有很多规章制度，但各项规章制度还未形成体系，梳理出清晰的工作流程，形成规范有效内部控制制度。
（3）审计的职能，在企业中，并未受到重视。A门店的两任总经理，三任副总经理离职，人力资源管理中心，均未通知审计部门做离任审计，未能明确经营管理责任。