但是，BLM模型的体系内容过于庞大，其中应用了很多复杂的管理工具，并不适合于国内大多数的中小企业。
在国内，也许只有像华为这样具有强大的战略执行和组织能力的少数企业才适合操作BLM模型，才能把BLM模型用好。
在接触和应用了众多的战略管理方法与工具后，针对中小企业，我试图开发出一套通俗易懂、容易学习和掌握的战略管理方法论。
上图呈现的是一个从制定战略、解码战略、执行战略到最后取得经营业绩的战略框架，展示企业从发现市场商机，然后通过业务设计为客户创造价值，最终通过执行落地，从而创造经营业绩的完整商业运行过程。
有了这样一个大的框架，具体操作过程中所需要的专门知识和技能，可以通过专业人士的帮助来完成。大处的着眼点清楚了，就可以做到前后呼应，环环贯通。
很明显，这个战略框架吸收了BLM模型的思想，将整个战略过程划分成了三个阶段：
“战略规划”、“战略解码”和“战略执行”这三个环节，任何一环没有做好，整个战略管理的效果都会归零。
然后在选定的业务范畴里打造能够创造客户价值的商业模式，并且制定出企业3~5年战略周期内的战略目标
德鲁克说，企业的唯一目的是创造顾客。企业就是为客户而生，企业的唯一目的也就是给顾客创造价值，帮助顾客解决遇到的各种问题、痛点。
企业如何设计商业模式以及企业未来3~5年战略周期的战略目标是什么？商业模式内容包括：谁是我的客户？客户的需求是什么？公司如何满足客户的需求？公司提供什么样的产品和服务？谁来付钱？公司能赚多少？企业未来3~5年战略周期的战略目标是什么？
战略解码是将实现企业战略目标的重点举措进行澄清，并将其转化为战略周期内的关键战役和具体行动计划的过程。
战略解码最重要的是聚焦于次年，制定3~5场最需要重点突破的“关键战役”，并且分解成具体行动并责任到人。
战略解码是企业战略管理中最重要的环节。科学、准确的战略解码，能保证企业的战略目标清晰地转化为各层级、各岗位、每个人的行动计划。
OGSM透过一张纸清楚呈现公司、部门或个人的工作目标和方向、执行的策略，以及具体的行动计划。
OGSM中，上一级的策略、衡量指标是下一级的目的、目标。所以，通过OGSM，公司层级的策略、衡量指标可以变成部门的目的、目标；部门层级的策略、衡量指标可以变成员工的目的和目标。
为了实现战略目标，公司需要打3~5场什么样的战役？为什么打这个仗？这个仗打赢了怎么样？打输了又会怎么样？
马云曾说：我宁愿要三流的战略加一流的执行，也不要一流的战略加三流的执行。
战略执行是实施战略的重要环节。构建良好的战略组织保障体系是实施企业战略的关键。
针对“关键战役”的实施需要，对企业组织体系（包括组织架构、流程、绩效激励体系等）进行优化与变革；通过人才盘点和实施人才4B计划（招聘、培养、借用、保留），匹配支撑战略行动的关键岗位人才；在人员结构调整之后，更新与升级企业氛围和文化。
为了保障关键战役实现，公司的组织架构、流程、绩效激励体系等等需要做哪些调整？
为了保障关键战役实现，公司的关键岗位人才是否足够？如果有缺口，要如何进调整？
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