一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。

　　很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。

　　我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。

　　现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。

　　所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。

　　战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。

　　我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。

　　华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。

　　战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。

　　无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。

　　华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。

　　在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；

　　当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。

　　这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。

　　华为公司开始重视战略，实际上从2002年才开始的。因为那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手机会把华为公司搞死。

　　也正是因为这个原因，华为当时流失了大批能力非常出色的高管。很多人觉得老板老了，战略把控能力不行，所以纷纷离开，去玩自己的小游戏去了。

　　这个时候老板意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，让他们进入这个大游戏中才行。

　　在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。

　　2006年的时候，开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化，逐步完善了这套模型，现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。

　　经过华为公司的打磨，这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的，它是可以指导落地闭环的。

　　这个模型要从左往右看，我们会看到它也分成四个环节。从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是一个端到端动态闭环的过程。

　　所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。

　　然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。

　　是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景，我们的长期战略目标，我们的短期目标。

　　所以要从市场洞察入手，市场洞察是从外部来着手进行分析，看看我们的机会，看看我们的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。

　　创新焦点就是结合我们自身优势，匹配前面的机会，把我们的资源投在我们的关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。

　　没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。

　　解码是什么呢？就是帮助我们的执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。

　　就是为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，我们需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。

　　这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。

　　这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡积分卡，也有我们的瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。

　　如果解码解完了，应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。

　　上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。

　　所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。

　　平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具，不过到了中国就变味了，变成绩效考核工具了。

　　所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的，所以在21号的时候，我就不讲这个方法，我重点会讲瓶颈突破。（点击了解详情：回归客户-成就下一个行业华为）

　　因为在华为，我们对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。

　　一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。

　　而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。

　　战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。

　　之后我们需要布阵、点兵、造势，也就是我们的组织结构、人才，华友组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。

　　这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。

　　因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补我们差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。

　　复盘的原因可能是由于我们前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，我们需要动态调整。

　　什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。

　　要实现强大高效的组织能力，对我们的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。

　　如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配，我们就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，我们也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。

　　所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。

　　同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。

　　因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。

　　绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。

　　在战略展开的环节，我们会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；

　　在战略执行和监控环节，我们会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；

　　在战略评估环节，我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。

　　所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，即便很辛苦，也没有任何价值。

　　没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。

　　所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。

　　它是围绕着客户，围绕着我们的利益相关方、商业环境，这个我们称之为叫战略洞察。

　　然后去打造我们的战略与运营体系，就是我们的战略规划和战略解码，来分别通过我们的最终战略目标达成与否的结果导向，来验证我们是不是满足了客户的要求。

　　然后再分别去打造我们的经营管理体系，就是从客户到客户的端到端的管理体系，来验证我们是不是在运营中也把相应的战略落地到位。

　　同时，最后在我们的整个组织管理，在我们的绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这些闭环的系统，全部都是围绕着以客户为中心在打造的一套价值创造体系。

　　今天时间比较短，我们把华为公司的DSTE管理体系简单描述一下，希望大家在脑海中先建立起一个框架。