当我们考虑客户需求的时候，究竟可以具体到哪些领域去寻找呢？分享三个层级的需求。
财务需求是直白的，是公司或者部门的明确要求。正因为财务需求是直白的，所以不能想当然，因为每家公司或者每个部门的财务指标并不相同，或者不是同等重要。
多数需要达成销售指标，同样是销售指标，也有发货和纯销的不同；同样是销售指标，有增长和市场份额的不同，有增长率和贡献率的不同；有的还考核利润，有的考核利润率，看似差别不大，却在提示公司或者部门的管理方向的不同。
如果要了解客户，最直接的方法是看他所在的单位考核什么财务指标。这么显眼的需求领域，一定可以带来很多的启发，却往往被忽略。甚至，身在其中的客户，也未必真正参透公司考核这些财务指标的真正意图。
很多人听到战略就晕。无论如何战略需求的确不像财务指标那么实在，可是只要你深刻领悟了客户的财务指标之后，只要问一个问题：这些财务指标如何持续达成呢？只要问问持续性达成财务需求的保障，就打开了战略需求的要冲。
为了确保这些财务指标将来还能够达成，他们需要什么样的人才？什么样的架构？什么样的客户类型和分布？资源分配会做什么样的倾斜？会有哪些结构性连续性的活动？或者，需要哪些产品线来支撑所有这些指标的达成？
弄清这些问题的答案，也许让客户自己都会有些吃惊。所以，真正的需求，连客户本人也未必清楚，需要共同来发现。
个人需求就更切题了，本文开头的讨论都是个人需求以及需求的表达。如果说财务需求是公开的，战略需求显得隐蔽，而个人需求就更加私密。一层比一层深，一层比一层难。
照理说，个人需求是服从组织需求的，至少应该是统一的，否则什么叫齐心？什么叫忠心？也经常听到公司的老板要求下属站在他的角度看公司，这的确是很难的。就像爬山，每个高度看到的风景都不一样，很难要求一个尚在山脚的员工，拥有山顶的视野。
单就个人需求而言，还有两层，一个是角色需求，一个是自我需求，不要混淆起来。角色的需求，要从三个方面来阐述：
人们往往被眼前的紧急事务所困住，而重要的事情被深埋在忙碌的尘埃中，难见天日。这样一来，我们会发现客户的行动往往是反应式的，是来料加工式的。救火模式，让自己焦头烂额，不堪其苦。
如果客户更加从容，更有计划性和节奏感，那一定是能够把紧急与重要事务截然分开的状态。
每个人都会估计手头的事情，只不过因为了解很多，已经发现了很多枯燥无味，了无新意而已；每个人的内心都会构想更新的领域以备将来去进驻。结果，看得见的眼前枯燥无味有竞争，看不见的远处世外桃源却没有wifi可用。这是洞察客户角色的第二个方面。
很多人都会困于现状，在等待未来，因为所有现实的未来，都需要占用现在的资源。如果客户愿意和你分享自己在长短期业务的对接和过渡，那么资源的分类和分配就成了必然的话题，合作也成了靠谱的选择。
最终，满足客户的需求，会发生什么事？答案是日程改变，即日常的安排会发生变化。日程最终会发生什么变化，才是我们的目的？这样的变化对客户的需求而言，是如何缩短期望与现实之间差距的？为此，他会付出什么成本？
需求与需求的表达不同，表达需求受到三个因素的影响，要探询客户需求的领域，从三个层面来入手，即财务，战略与个人。说到个人需求，又有角色与自我需求的不同，而角色需求则更加实际一下，比如紧急与重要的分离，红海与蓝海的对接，现状与未来的过程。最终，客户的日程改变，就不只是需要一个理由，还需要一个改变的环境氛围。