健身房的青壮男子，未学武术情况下，一拳打出的力道大概在50~60公斤，而体重仅为64公斤的李小龙，一拳能打出157公斤的力道。

　　157公斤对60公斤，李小龙打青壮男子，比青壮男子打小孩还要轻松。而现今记录到的，武术甚至可以让一个人类打出一吨的力道。

　　中国的八极拳曾在书中明确记载过自己的发力技巧，要求你肩、肘、拳、胯、膝、脚部位的肌肉一起发力，然后把力层层传导，最后在拳上一起爆发出来。

　　普通人出拳只用了胳膊上几块肌肉出拳，而武术大师用了全身肌肉，一拳KO也就不奇怪了。

　　许多公司的战略执行，就跟不会发力技巧的普通人一样，乱舞王八拳，以为自己已经全力以赴了，实际上只调动了公司力量的一小部分，一拳打在战略目标上，绵软无力。

　　华为就是公司中的武术大师，通过发力技巧，可以将公司绝大部分力量汇聚起来，力出一孔，在市场上一拳一个小朋友，实现年均销售收入增速30%以上的的增长。（PS：华为这两年是被不讲武德的特殊因素影响，不在今天的话题之内）

　　华为的发力技巧就是“战略解码”，也可以理解为“目标分解”、“绩效分解”，这是管理者和HR要重点关注的。

　　所以对于战略这样一个抽象的东西，需要我们把它翻译成团队和员工能够理解的语言。

　　也就是要将战略自上而下，层层分解，变成员工看得见摸得着的绩效指标。这样各团队、员工才能保证方向对齐，步调一致，力往一处使，实现公司战略目标。

　　战略刚出来时，可能是一句简单的线句话对它做一个具体的描述，让公司所有人都能够理解。

　　然后，我们要将战略澄清为公司的战略KPI，要设定几项具体的达标标准，具体描述这个战略未来3~5年可以把我们公司带到一个怎样的高度。

　　为了支持战略KPI的实现，需要将战略KPI进一步分解到各个子公司、事业部，落脚为组织的绩效目标。

　　要实现这些目标，就要求我们理清十大重点工作是怎么样的。这一步是战略KPI在组织团队上的进一步具象化。

　　千斤重担人人挑。组织的绩效目标，要分解到每个员工头上，人人要背责任。所有员工的绩效目标加成在一起，就支撑了公司战略目标的实现。

　　大致可分为5步：确定战略、战略澄清、组织目标与工作重点、组织目标分解、个人绩效目标。

　　具有一定规模的公司都会对自己的使命、愿景做一个具体描述。公司创始人和高管一定要基于使命、愿景，我们为公司未来3~5年的发展制定战略。

　　公司所追求的，无外乎就是更多的客户、更好的产品、更优质的服务、更低的运营成本和更友好的商业环境。这是我们对于公司未来的期许。

　　然后我们把这些期许量化为具体的KPI，比如更多客户可以具体为新增一万新客户，更低运营成本，体现为人效提升率。

　　将战略KPI进一步分解到各个子公司或事业部的KPI，可以使用平衡计分卡把它拆成4个维度的指标：财务、客户、内部流程、学习与成长。

　　4个维度相辅相成，“学习成长”提高员工素质，进而带动“内部流程”效率提高，从而给“客户”提供了更优质的产品和服务，客户数量和粘度因此增加，公司“财务”数据爬升自然水到渠成。

　　明确组织KPI还不够，我们还要理清各个事业部的十大重点工作是什么，十大重点工作是我们实现目标所要采取的行动和手段。

　　子公司和事业部的KPI确认后，我们要继续把KPI分解到其下的各个团队、项目组。基于各个团队的定位和职责，承接相关的KPI指标。

　　团队绩效目标最终分解为个人绩效目标，个人绩效目标分为3部分：组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划。

　　组织绩效目标是你作为团队中的个人，所承接的能支撑团队绩效目标实现的个人绩效目标。

　　个人绩效目标是除团队绩效目标相关的目标外，你所处的工作岗位还要做哪些工作，承担哪些绩效目标，比如与其他团队的配合工作。

　　从公司战略解码到个人绩效目标形成的过程，是一条完整的绩效解码链条。你们公司有这样一条链条吗？如果没有，或者某些环节上不够完善，就要重点花时间去补足短板。

　　1、对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司一部门一岗位，保证绩效目标承接的一致性。（垂直一致性）

　　比如说部门今年要做两亿业绩，那么部门与两亿业绩目标相关员工的绩效目标整合在一起应该要超过2亿。我们要确保绩效目标自下而上是能够支撑的。

　　2、对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。（水平一致性）

　　一个完整的业务链条一般要多个部门配合，在这个价值链上，上下游部门彼此之间如何协同，在绩效目标的分解中要考虑到，鼓励团队间的配合。

　　3、指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡计分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）

　　例如销售部门不仅要背财务指标，还有内部流程、客户服务、能力提升指标也要纳入，均衡发展。

　　4、KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人绩效目标确定提供依据。（责任落实）

　　公司每个层级承接绩效目标的时候，这个目标一定要与这个层级职责本身相关，看得见、摸得着，能够落地。

　　例如，基层可以设定销售额作为绩效指标，如果设定纯利润为绩效指标，基层看不出来也算不明白，会打击基层实现目标的积极性。

　　在具体操作中有5个步骤：确定战略、战略澄清、组织目标与工作重点、组织目标分解、个人绩效目标。

　　在行为指导上要遵守四大原则：对公司战略和业务目标的支撑；对业务流程的支撑；指标选取应均衡考虑并体现部门的责任；KPI指标责任分解矩阵。

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