战略解码是卓越战略闭环的第四个环节，华为公司认为“战略解码是通过可视化方式，将企业战略转化为每个部门、全体员工可理解、可执行的目标与计划的过程”。
战略解码的核心产出是将公司战略转化为年度业务目标与计划，并将其与公司年度预算相链接，输出年度业务计划书（Business Plan,简称BP）。年度业务计划书是战略规划转化的全体经理与员工能够理解的语言和行动指南，它是一种化战略为行动的输出成果。
战略解码的延伸产出：基于对战略与年度业务计划的分析，推导组织各个层面的绩效目标与行动计划，并将责任落实到人，签订个人业绩承诺书（Personal Business Commitments，简称PBC）,这是组织纵向与横向之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，PBC体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。
很多企业的战略文件因为长篇大论、晦涩难懂而被束之高阁，这势必给企业的战略执行带来灾难性后果，这种灾难性后果就是：战略执行则成为无源之水、无本之木，战略规划的文件最终的宿命是被仍在文件柜里。因此我们迫切需要一个全新战略解码步骤、方法与工具，她能简单、集成、有效地帮助公司描述战略，能帮助公司总部与分子公司、各个部门顺畅地进行战略沟通；能实现对分子公司、各个部门日常战略执行的行为进行适时、动态地监控；能帮助企业清晰地将战略转化为公司内部各分子公司、部门的指标，甚至能将其与OKR工作法进行链接，挖掘底层员工的创意并能够让他们在VUCA的环境下不断聚焦于公司的战略……战略解码的价值就在于其能够有效解决企业战略执行所普遍存在的五大障碍。
所谓共识障碍是指企业全体员工对于企业的战略缺乏统一的理解与共识。毋庸置疑，企业战略共识是在运营层面成功执行战略的重要前提与基础，如果企业的全体员工对战略缺乏共识，势必会造成战略在运营执行过程中因为理解的差异而扭曲走样。为此，华为公司每年在战略解码结束后都会召开多轮的战略共识会议，其目的就是期望推动华为全体员工对战略的共识。
然而在现实中很多中国企业的战略共识工作做的非常糟糕，由于战略规划文件长篇大论而晦涩难懂，很多企业的员工、中层经理对战略理解不到位，甚至部分高层都对公司战略有着不同的认知与看法。因此战略解码的共识会就非常重要，通过共识会的召开以宣贯公司战略在年度经营目标与计划的分解，同时让员工发表其对战略、年度业务计划的理解与看法，经过充分的讨论、答疑，以期企业各个层面员工最终达成对企业战略的正确认知与理解；在战略共识会进行过程中还可以不断测试企业员工战略共识的程度，通过测试我们可以很快的了解到员工对企业的战略理解是否一致：我们给每个参会人员发一个小便签纸。询问“你是否充分明白企业使命与愿景？”、“你是否充分明白企业5-10年战略目标？”、“你是否充分明白实现目标的关键战略举措？”如果大家都说很知道，那么下一步你就可以让他们将答案写在便签纸上，并要求他们互相不要沟通与抄袭。如果你发现拿到他们的答案五花八门，那么说明员工对于战略的理解是不一致的。
即使员工对企业使命与愿景、战略目标与关键战略举措都理解了，但是由于员工没有参与战略解码，没有参与年度业务计划与预算制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点任务安排一无所知，对本部门、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己日常的工作没有任何关系，战略只是企业的老板、高层领导应当考虑的事情，在这种情形下更谈不上进行所谓短周期迭代、创新，挖掘底层员工的战略创意了。
某互联网公司为了打造创新的企业文化引入了硅谷的目标管理工具OKR，但是在实施落地过程中却遇到了很大问题：由于公司没有结合战略远景来分解并创意公司层面年度OKR，因此各部门与员工在制定季度OKR时候缺乏对齐的参照物，收集上来的OKR可以说是五花八门、缺乏聚焦合力，甚至让人感到哭笑不得，明显在年度经营目标与计划方面面临着实施障碍。计划障碍导致的最终结果是在经理与主管、员工层面产生了非常多的日常摩擦，严重影响战略执行推进的效率。
因此为了突破战略执行的计划障碍，就需要让大多数的经理、主管与员工参与到企业战略解码过程中来。即使没有条件亲自参与，也需要针对他们进行年度经营目标与计划的宣贯，让他们充分地理解公司的年度业务计划与预算，充分了解公司年度、季度与月度的经营目标与重点任务安排，进而对本部门、本岗位如何执行公司战略进行充分思考，同时在此基础上挖掘他们提议出更好的战略创意。
在战略执行过程中，很多经理人会发现企业内部之间存在一堵无形的“墙”，它阻碍着企业的战略协同，阻碍着各部门之间信息交流和工作协作，我们通常会将这堵墙称呼为“部门墙”，正是由于“部门墙”的存在，才导致企业出现“协同障碍”。
协同障碍是企业战略执行中遇到的最大问题之一，协同障碍会造成战略执行中各个部门、岗位员工工作配合的过程效率低下，遇到问题互相扯皮、推诿，最终会造成工作任务的完成结果极差。“部门墙”、“协同障碍”所形成的原因十分复杂，但是却有一个十分重要的共识动因就是协同的目标与责任不明确。卓越的战略解码能够有效地解决“部门墙”、“协同障碍”的问题，它不仅仅要做“自上而下的目标分解”与“自下而上的目标创意”，还要对“横向的战略协同目标与任务进行识别”，特别强调各个部门目标计划的关联性，对协同目标与任务进行必要的识别与过程监控与管理；同时卓越的战略解码还强调将协同目标与任务转化为组织绩效指标，通过“协同的责任机制”的牵引，引导研产供销各个部门关注协同、重视协同、实现协同，以突破“协同障碍”，推倒“部门墙”。
人员障碍主要是指企业各级经理与员工缺乏战略执行所需要的能力而带来的战略执行的障碍，人员障碍带来的问题在企业战略创新与转型的场景下显得尤为突出。笔者记得南方某智能无人机技术公司在国际化战略转型中，强调一切要面向全球客户进行战略转型。战略转型带来了该公司组织架构调整——必须从直线职能制向平台型自组织进行演化，简单来说，这家企业需要打造自主驱动的“国际型区域前台”、“共享型技术中台”、“决策型战略后台”。组织架构的调整必然带来人员能力的变化，该智能无人机技术公司原来以国内业务为主的销售、生产与研发团队必然无法适应并支撑国际化的战略转型，该公司必须通过卓越的战略解码才能有效地推动人才团队的国际化能力转型。战略解码是如何帮助企业突破战略执行中的人员障碍的呢？华为公司的案例值得我们借鉴。
华为公司在成长过程中经历过“以客户为中心”的战略转型，以客户为中心就要求团队必须拥有理解并满足客户需求的能力，但是华为发现公司的很多项目团队在理解与满足客户需求方面的能力欠缺，于是华为就致力于打造当时被称之为“铁三角”的团队，“铁三角”团队的组建旨在突破单一产品视角，而是从多维的客户视角来提升华为员工理解与满足客户需求的战斗能力。
华为通过其独特的DSTE （Develop Strategy To Execution）即从战略到执行的管理流程来管理公司战略，DSTE 是华为17个的一级流程的其中之一，DSTE 包括三个二级流程即战略规划（SP，Strategy Plan）、战略解码（年度业务计划、预算、人力预算、重点工作、组织KPI）、战略执行与监控三大流程。在DSTE 三个二级流程设计中，华为对人员障碍的突破尤为重视，为确保华为铁三角的人才战略能够得到真正落地，华为公司开始在战略解码流程中将人力预算作为其重要的一个单独输出的组成部分。
监控障碍就是很多企业无法建立起一个有效的战略执行过程的监督与控制流程，从而导致企业战略在执行过程中无法得到适时、有效的监督与控制。战略执行无法监督与控制的根本原因还是战略解码的缺失，因为战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入。由于没有有效地战略解码，很多企业战略规划与实际年度业务计划、财务预算、KPI指标脱节甚至背离，战略执行监督与控制成为“无源之水，无本之木”，企业就没有办法通过经营分析报告、经济运行会议、预算分析等载体来实现对战略执行的监督与控制，从而必然导致日常战略执行行为与战略要求相脱节。
为清除监控障碍，华为一直在积极尝试将战略规划、战略解码、战略执行与监控在流程上联动起来，逐步构建了华为战略管理流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）。DSTE总共有三个大的流程环节即战略规划（SP，Strategy Plan）、年度业务计划（BP，Business Plan）、战略执行与监控，其中年度业务计划又被称之为“战略解码”。DSTE第一个环节输出不断滚动迭代的战略计划（SP，Strategy Plan）；第二个环节进行战略解码以输出年度业务计划（BP，Business Plan）；第三个环节战略执行和监控则是对年度业务计划的执行进行持续监控与评估。DSTE是一个不断动态循环迭代的过程，每个环节都相互依存：第一环节输出的战略计划是第二环节的输入，通过第二环节的战略解码，战略计划被转化为华为公司的年度业务计划；而年度业务计划又作为第三环节的输入，华为通过针对年度业务计划的监控分析报告、经营分析会议、个人业绩承诺书（PBC，Personal Business Commitment）等手段，实现对战略执行过程持续地监督与控制。
综上所述企业为什么需要战略解码？是因为企业战略执行在现实中存在五大障碍，战略解码能够帮助我们清除战略执行中的五大障碍。
战略解码工具可以说纷繁复杂而令人眼花缭乱，诸如BSC、OGSM、MBO、KPI、PBC、OKR等等。在战略解码课程中，有不少管理者问过我战略解码工具有哪些？如何怎样区别并选择？尤其是PBC与OKR的区别等等。对此我一般建议先了解佐佳咨询独特的战略解码步骤，再进一步探讨了解不同战略解码工具的优缺点与适用范围。
谈到战略解码步骤，很多读者首先可能会想起华为公司曾经使用过的BEM（Business Execution Model，BEM）业务执行力模型。BEM起源于韩国三星，她是一套具有较高理论逻辑与工具支持的战略解码方法论，因为BEM的实施BEM 结合了 6Sigma 质量管理方法，将众多工具组合进来，形成了完整流程、工具、模板、表单。华为公司在对标学习韩国三星时，将其引入到公司的战略管理中来， BEM虽然具有较高理论逻辑，但是由于其融入了6Sigma、项目管理思想与工具，如CTQ、CTQ-Y等，在实践中确保了理论严谨性但也导致学习门槛较高、不易掌握，其操作效果往往因企业、因人而异；同时BEM专注于战略KPI分解，对年度业务目标计划与公司预算的逻辑关系并没有作深入解剖。
因此佐佳咨询结合自身经验，结合BEM业务执行力模型、卡普兰与诺顿博士战略管理系统、华润6S战略分解等操作方法，提出了“战略解码五步法”的实践操作步骤：
该环节是将战略规划转化为年度目标与计划的前提工作。为确保战略规划（SP）转化的科学性，在该环节中要准备好《战略解码问题清单》，问题清单中的问题都是基于少数年度目标实现的关键成功因素(Key Successful Factors)展开，根据问题清单转换开发公司层面战略地图。
该环节中年度业务目标与计划一方面依赖于战略转化在组织各层级之间层层分解，另一方面则需要运用预测分析工具自下而上汇总，不断平衡、讨论而确定。组织层面年度目标与计划呈现工具载体有很多，如战略地图与BSC、OGSM、目标责任状等，部分公司还有自己独特的工具，如军工企业的一号文等等。
根据实现年度业务目标与计划所需的资源，确定年度公司预算。年度预算的编制包含了业务预算、财务预算（含资金预算）、人力预算、投资预算等内容。正如华为新年贺词说的那样:公司的预算要对准战略，支撑战略的落地，同时考核机制、激励机制也将适度优化，更多地牵引各级管理团队更加关注长期目标的实现。
PBC是在互动沟通中确定的，是通过下属经理个人与直属领导进行不断地一对一沟通过程中制定的，坚持中高层经理业绩承诺的述职，将公司年度目标与计划分解到中高层经理个人业绩承诺（Personal Business Commitmen，简称PBC），在实践中还可以将OKR的操作融入其中，推动组织自下而上地创新。
《年度业务计划书》是战略解码的重要输出文件，包括差距分析与市场洞察、战略规划（SP）滚动修订、业务目标与计划、年度公司预算、实施注意要点等5个部分，其中第1、2部分是战略分析与规划环节的年度滚动内容，但为了清晰地描述SP对BP做正确输入，确保年度业务计划书的完整性，也将其作为《年度业务计划书》的组成部分，同时相关预算套表、PBC皆可以作为附件。
通过我们对“战略解码五步法”介绍，我们可以看出其不仅仅包含了BEM的战略转化与KPI分解，还将公司预算、OKR创新融入在五步法之中。对于BSC、MBO、OGSM、KPI、PBC、OKR、价值树、分解矩阵、方针管理（Hoshin Kanri）、战略部署（Policy Deploymen）等不同战略解码工具，读者可以进行适当地了解其优缺点与适应范围，看看如何应用于自己公司战略解码之中。
我们首先需要明确战略解码工具在操作上是否是水火不容？当我们选择了或者运用了其中一种工具后，是否就意味着我们不能再运用其它工具的全部或者其中部分的功能了？我们认为战略解码工具引进成功关键在于能否在中国企业的实践中得到合理地运用，如果不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。因此在实践操作中，佐佳咨询的“战略解码五步法”是将众多战略解码工具有效地整合在一起。
如图X所示，我们在“战略解码五步法”中的第一步中整合了《战略解码问题清单》、《公司战略地图》；第二步中整合了《公司平衡计分卡》、《部门OGSM表》/《部门MBO计划表》等；第三步中整合了《业务预算套表》、《投资预算套表》、《人力预算套表》、《财务预算套表》；第四步则整合了《个人业绩承诺书》/《绩效合约》/《OKR表》等工具；第五步整合了标准结构的《年度业务计划书》。
本步骤是战略解码五步法的第一个操作步骤，主要目的是将公司战略规划（SP）主要内容转化为年度目标与计划，年度目标与计划既可以1+12（BP全年与12个月的目标值）进行分解，也可以3+1+12（BP全年与12个月、BP+1全年、BP+2全年的目标值）分解。在本环节我们选择战略地图作为转化的载体，因为年度目标与计划第一个呈现的载体文件就是《战略地图》。
战略规划与战略地图之间存在逻辑关系，首先战略意图向战略地图输出战略目标，这些目标绝大多数会被分配在战略地图的“财务与客户维度”；业务设计中的客户选择、价值主张、价值获取主要向战略地图的“客户维度输出战略目标”；价值获取、活动范围、战略控制转化关键任务向“内部运营与学习成长维度输出战略目标”；风险控制向“内部运营维度输出战略目标”；我们还可以从关键任务讨论资源配置，向“学习成长维度输出战略目标”。
战略规划与战略地图之间存在逻辑关系，那么在现实操作中我们又如何更好地按照逻辑关系进行战略转化呢？《战略解码问题清单》可以帮助我们。对于问题清单，平衡计分卡创始人卡普兰与诺顿博士曾经在其个人专著中建议过战略地图开发之前要首先梳理问题清单，通过问题清单来引导战略地图的开发。
由于每个公司的战略不同，因此问题清单的问题也不尽相同。例如多业务组合集团与单一经营单体公司在问题清单的内容上完全不同，我们在这里仅给出一般的模板给予参考，问题清单一般在10个基本的公司战略问题上寻找答案，以此来演绎其战略解码所关注基本内容。管理咨询顾问梳理《战略解码问题清单》，一般会采取战略规划报告（SP）文件研读、问题清单梳理研讨、与企业一对一沟通等方式确定。总之问题清单不能抄袭或借鉴，一定要根据自身对公司战略及年度经营计划重点的理解进行定制。
战略解码的最大挑战是实现公司战略转化呈现的“简单、集成与有效”，所谓简单、集成与有效包含基本含义解释如下：
1. 简单。即公司战略规划文件进行解码后必须是简单、便于阅读的。传统战略规划的方法是把战略规划报告编制成长篇大论式的毕业论文，势必会造成公司内部战略沟通的障碍。战略规划的文本也最终会因为不便于阅读而结束之高阁。
2. 集成。所谓集成是指把公司战略意图有效地集成地展现出来，正所谓“一张图胜似千言万语”。公司战略规划的集成与简单是相辅相成的，只有把数百页的战略规划报告压缩、集成起来才能实现战略规划文件的简单、易读。
3. 有效。所谓有效是指在集成基础上能够确保战略解码文件的有效性，既能实现集成、直观地展现公司战略，又能有效地将公司战略意图在文件中展开并充分、完整地表述出来，要能够将战略转化为可操作的年度业务计划与目标，并将其与财务预算、绩效评价相链接。
战略解码的挑战促使战略地图逐步地演变为战略解码的工具，那么战略地图是如何满足公司战略解码简单、集成和有效的需求特征呢？要回答这个问题，我们需要理解什么是战略地图，战略地图(Strategy Map) 是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中，两位大师发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，在该著作中两位创始人对战略地图的概念、使用价值以及内涵、操作方法进行了详尽地说明。
战略地图将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的企业战略集成地展现出来，由于它要求战略规划人员按照战略地图结构逻辑提供战略分析思路进行公司战略关键问题的思考，所以大量的传统的战略决策工具如SWOT分析、波特五力、企业价值链、BCG矩阵等则都依附于战略地图，辅助战略地图的开发，它们被有效地分配于每一个操作环节，因此战略地图使得原本复杂的战略解码的过程变的简单而有效。
很多企业战略沟通不畅的根本原因是长篇大论式战略规划文件不仅仅难以阅读，更无法有效地在集成与直观之间作平衡，战略规划沦落为长篇累牍的文件，由于其晦涩难懂、长篇大论而最终被锁在文件柜里，长期地束之高阁，描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。而当企业通过战略地图来演绎自己的战略时，《战略地图》起到了提纲、目录的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效；而当沟通需要涉及每一个战略主题的深度目标与行动计划时，《平衡计分卡》、《战略行动计划表》又能有效地协助展开战略沟通。正是战略地图拥有集成与直观的特点，才使得企业内部战略的沟通变得顺畅，有效地促进战略协同。
战略规划能否落地往往取决于战略、年度业务计划、财务预算、绩效评价、执行监督与评估能否保持高度的一致性，只有保持五者的联动，才能把本来务虚的远景转化为有着明确目标、预算的务实的计划任务，才能将远期与近期有效的匹配起来。而战略地图文件则能够把着眼于中长期的战略远景，通过《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》进行时间与空间维度的分解，有效地实现战略解码，作为年度业务计划编制的输入，最终实现与财务预算、绩效评价、执行监督与评估的链接。
战略规划文件能否落地需要我们能够适时、动态地监督执行情况，这也是众多企业的战略管理所要追求的职能目标之一。战略地图能够帮助企业适时、动态地监督与评估战略执行，通过建设战略管理办公室(Office of Strategy Management,OSM)改造企业的战略管理部门，将企业战略执行的监督与评估变得流程化、模板化、工具化、有序化。战略图卡表文件的能够确保企业通过清晰的战略管控流程与组织体系监督子公司、部门的战略执行，并及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整，战略执行的监督与评估变得更加适时、动态。
大型企业集团一般都采取显式的战略管理模式，其往往是在每年对战略规划进行清晰地修订场景下开展战略解码。成长型的中小民营企业往往采取隐式的战略管理模式，其战略规划存在创始人的大脑之中，并没有自觉地对公司战略进行规划。因此对于这种场景下的战略解码，我们就需要按照标准的操作步骤，运用战略地图来引导创始人团队对战略进行主动思考，开展战略解码，转化年度业务目标与化。这个标准操作步骤需要仅仅围绕着战略地图问题清单的17个问题（不是紧身衣）进行思考，包括对使命、愿景、价值、分阶段财务战略目标、BP年度目标、客户分类、需求偏好与价值取向、客户价值主张、市场成果度量、客户价值主张目标、研产供销关键任务、人力资本、信息资本、组织资本等。
在战略解码的第二个步骤即“编制业务目标与计划”中，《战略地图》还要转化为《平衡计分卡》、《行动计划表》，该三个部分相互支持、互为逻辑（简称为战略图卡表）；《战略地图》将简单、集成的战略目标展现出来并勾勒战略目标之间的逻辑关系，《平衡计分卡》则将战略目标分解为年度甚至季度、月度的KPI并与预算链接起来；而《行动计划表》把支持KPI实现的行动编制成计划，通过这层层解码实现了战略的有效性。战略地图（包含战略图卡表文件）主要在四个方面满足了企业战略解码集成、直观的要求：
完成了公司层面年度目标与计划的梳理后，我们还需要将其分解到公司的各个部门与下属单位。部门年度业务目标与计划呈现同样可以运用战略图卡表来实现，但是针对成长型的中小企业，我们也可以用其它的工具来替代如OGSM。一般来说公司类别不同，其部门战略所重点关注的内容则有所不同：多元化的集团公司一般关注人力资源、财务、审计、信息化、品牌、企业文化等部门职能战略，而单一经营的集团公司除了关注人力资源、财务、审计、信息化、品牌、企业文化以外，还可能直接组织供应链相关的如研发、营销、生产等职能战略。
我们需要工具帮助我们将公司的年度目标与计划分解到部门与下属单位，实际操作中有两个分解工具能够帮助到我们，第一是分解矩阵表(表1、2、3)，第二是价值树（图5）。
分解矩阵标一般应用于公司年度目标与计划识别较全面，尤其适用于运用战略地图与平衡计分卡来呈现公司年度业务计划与目标的场景。分解矩阵表在应用中的操作要点是要区分两种不同的部门责任，第一是结果责任，第二是驱动责任。结果责任是该部门对公司指标要承担百分之百的责任，该目标与指标应当完整、全责地分解给该部门；驱动责任是该部门对公司指标无法承担百分之百的责任，该目标与指标不能完整、全责地分解给该部门，而是需要根据驱动因素调整为其它目标与指标。下面的表X与表X是某智能科技公司分解矩阵应用的实例。
价值树是将公司的年度业务目标与计划分解到部门的分解工具。价值树最大的特点是可以帮助我们找到实现公司目标与计划的路径与活动，拆解价值树可以用公式法或者假设法。公式法通常和财务有关，比如利润=收入-成本-费用，假设法没有严谨的公式作为支撑，要依靠团队智慧来逐层拆解。在假设法应用中，流程分析所获得的一些指标对价值树分析有很大帮助，往往高一级流程指标的驱动指标就是其二级子流程指标。例如新品上市周期(指从研发立项至可投产)指标事实上由企业内部研发与测试两个流程驱动，规范的研发与测试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、测试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。
价值树主要应用于公司年度目标与计划数量较少，在公司目标与指标是几个财务与市场目标为主的场景下尤其适用。下面图X是一个装备制造公司分解的实例。
公司预算是在战略指导下，根据年度业务目标与计划的要求，对一定时期内的业务活动和财务成果进行的预测和筹划。预算管理则是通过对预算执行过程监控，将预算执行结果与预算目标对比分析，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。其目的是为了帮助公司经理更加有效地实现年度业务目标与计划，进而更高效地推进战略执行，预算管理需要公司经理们进行充分双向沟通以及所有相关部门的参与。
在战略解码活动中，我们需要将年度业务计划目标与预算相链接起来，通过战略地图与平衡计分卡等工具的运用，实现战略、计划、预算、监控、考核的联动。
年度业务目标/计划与预算之间有着密切关系，预算不能凌驾于年度业务目标计划甚至公司战略之上，否则就会出现“预算打败战略、战术打败战略”。预算是用价值和实物等各种形态反映公司年度业务目标与计划的安排，而年度业务目标与计划是对不确定未来的科学判断，年度业务目标与计划是基础、是预算输入，而预算则是根据年度业务目标与计划提出的资源配置的对策性方案，应该说预算是针对年度业务目标与计划的预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。年度业务目标与计划越确定，则预算编制与控制过程也就越简单，准确性也越高; 年度业务目标与计划的结果越不确定,则预算过程也就越复杂，预算的方法选择也就越多样化，准确性也就越低。
① 年度业务目标计划是预算的输入，年度业务目标与计划的后果越不确定,则越需要预算；
② 年度业务目标计划源自于公司对风险的预防,市场竞争越激烈，风险越高，就越离不开预算；
③ 年度业务目标计划与预算之间要进行平衡，预算分析能够反向地影响年度目标计划的制定。
因此在战略地图与平衡计分卡实践中，建议按以下时间顺序梳理年度业务目标计划与预算关系：
预算链接是确保年度业务目标计划与预算保持高度一致性。预算结构内容包括业务预算（如销量预算、销售收入预算、销售成本预算、库存余额预算、销售费用预算、制造费用预算、研发预算、管理费用预算、财务费用预算、人力资源预算等），投资预算（短期投资预算、长期投资预算），财务预算（损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。预算编制顺序为：业务预算是起点，从销售预算到库存预算、生产预算、采购预算、研发预算、专项预算、人力资源预算，最后结合投资预算来汇总财务预算。
链接预算首先要汇总年度业务目标与计划（战略图卡表）中的行动计划（表4）,与预算人员一道熟悉行动计划支撑的战略目标、衡量指标、起始时间、步骤内容等信息。
其次根据年度经营目标计划进行“总体资源配置与规划说明”（表5），指引如下：
① 链接预算关键是要将行动计划与预算匹配，因此行动计划立项很重要，一定要与战略匹配起来；
② 行动计划资源需求规划包含但不限于部门费用规划、资源投资规划（依照财务一级科目划分）；
③ 可用文字简要概述资源配置与规划重点投入方向、重点投入说明，体现其聚焦及使用效率
④ 清晰为支撑行动计划达成需要哪些资源投入，资源包含但不限于：财务资源投入、人力资源投入等；
⑤ 说明是为了抓住最为关键的行动计划，优先聚焦资源投入，避免“撒胡椒面”式的投入。
首先我们要区分组织绩效与个人绩效。组织绩效是指组织在战略目标达成过程中，特定团体工作的成果度量情况。对于公司而言公司绩效、部门或下属单位绩效都属于组织绩效的范畴；个人绩效则是对经理与员工等个体在战略执行过程中绩效表现的评估，个人绩效往往与个人能力结合在一起决定被评估人的未来职业发展。
组织绩效与个人绩效有着密切的关联性。组织绩效实现是在个人绩效实现的基础上，如果组织内部绩效目标形成了相互支持的链条，即将组织绩效按严格的逻辑关系层层分解到组织内部的每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人的个人绩效达成了，那么组织绩效就一定能实现。通常如果经理与员工个人绩效平均分值完成的很高，但组织绩效却完成的不好，那么我们就要反思个人绩效目标与组织绩效目标在设计时候的关联性是否不够。
华为“铁三角”组织模式很好地平衡了组织绩效与个人绩效的关系。首先“铁三角”将获取项目成功作为他们一致的组织绩效目标，项目组所有成员统一在这个组织绩效目标下，编制项目计划并完成各自分配的项目任务即个人绩效。在“铁三角”的运作模式下，表面上看项目组每个成员的个人绩效都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出伟大的组织绩效。“铁三角”就像一个放大器，将无数个人绩效组合成团队的组织绩效，在华为一个几十个人的团队，往往可以获取数亿美元甚至更大的项目。其次“铁三角”就像冲在前线的冲锋作战部队，还需要依托后方的大平台部门的炮火支持，华为提出的“班长的战争”其实就是指“大平台”与“铁三角”的协同作战，前线“铁三角”呼唤炮火，后方“大平台”提供支援，前线与后台的协同就产生了团队绩效组合的放大效应，在后台的炮火支持下，前台的作战能力得到了极大的放大。前方“铁三角”取得的非凡绩效，有后方“大平台”的功劳。无数个“铁三角”与后方大平台部门的绩效组合起来，就成就了华为公司层面更大的组织绩效。
组织绩效与个人绩效之间也有着较大差异，如表6所示，两者在管理部门、管理对象、指标类别、指标数量、侧重点、回报链接上都有着不同。
区分组织绩效与个人绩效的关联与区别，还可以帮助我们实际操作中思考部门组织绩效与部门经理个人绩效是否要分开。在现实的战略解码项目中，有的公司选择了两者分离，例如华为、华润、长安汽车等优秀企业几乎都是分离的，但是一些成长型的中小企业却将两个合二为一，在部门层面直接用部门经理个人的《业绩承诺书》替代了部门《战略地图》与《平衡计分卡》（或者《部门OGSM表》）。因此如果公司属于大型企业集团，旗下的部门与下属单位数量众多，强调他们的组织绩效监控，同时组织绩效管理部门有足够的人员配置，一般我们将部门组织绩效与部门经理个人绩效分开管理；如果公司属于成长型的中小企业，组织形态属于单体公司，针对部门的组织绩效监控需求相对较少，同时绩效管理部门也没有足够的人员配置，我们则建议将部门组织绩效与部门经理个人绩效合二为一进行管理。
华为公司个人业绩承诺书（PBC，Personal Business Commitments）则是个人绩效的载体文件。是华为向IBM咨询公司学习，引入了个人业绩承诺书作为干部绩效管理工具，要求所有干部签订个人业绩承诺书，以此督促干部言行一致、重视结果，而不是只把管理停留在口号上。华为利用个人业绩承诺书坚持以责任结果导向的绩效管理制度，对干部的行为实施有效的约束，对干部的业绩结果进行考核。干部要通过自己述职报告确定自己的责任，预计并承诺要达到的绩效目标，向结果目标承诺、向团队管理承诺、向个人提升承诺。
无独有偶，华润集团、长安汽车、上汽集团等公司都针对管理干部签订绩效合约。例如华润的绩效合约分为三年任期考核与年度业绩考核。管理干部的个人业绩承诺的名称各异，有的公司叫绩效合约，有的公司叫经济责任状，有的则叫绩效计划，但主要内容基本大同小异。
完成中高层经理的PBC确定后，还要汇总编制《年度业务计划书》。《年度业务计划书》是战略解码的重要的输出文件，结构上一般可以分为5个部分，其中第1、2部分是战略分析与规划环节的年度滚动修订内容，但为了确保SP对BP做正确地输入，《年度业务计划书》呈现的逻辑性与完整性，也将其成果作为《年度业务计划书》的组成部分，同时其余相关预算套表、PBC皆可以作为附件。
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