本文是关于华为战略管理的系列文章之三，之前的文章曾提到，华为作为中国战略管理成功的典范企业，其独特的DSTE战略管理体系对其他企业难以复制。华为的战略管理体系不仅具有鲜明的华为特色，还涉及到从战略规划到运营的多个关键环节。

　　在现实情况下，战略管理涉及多个部门的责任，例如战略部负责规划，运营部负责制定计划，财务部负责预算编制，质量部负责流程改进，人力资源部负责设定个人目标和绩效指标等。要形成一个端到端的闭环战略管理体系，需要填补一些缺失的环节，并对现有各部门的职责进行调整和优化，实现有效串联和集成。

　　华为的DSTE战略管理体系采用了一种“前-中-后台”的模式，各个环节之间相互串行连接。这种模式的优点在于对承担各子流程的职能部门有较高要求，同时也需要对实施层面的事务，如事业部分部、地区部和产品线的能力提出更高要求。然而，这也给许多企业带来了挑战，因为很多企业在学习华为的战略管理方面只停留在形式上，未能掌握其精髓。

　　此外，尽管华为的战略规划环节采用了BLM模型，但在战略解码工具BEM的使用上并未取得理想效果。BEM试图将战略地图和平衡计分卡与6西格玛相结合，但由于思维方式的限制，其在战略地图和平衡计分卡的应用以及过度关注流程优化方面存在不足。这使得BEM既复杂又不实用，即使在华为内部也很少使用。尽管如此，华为凭借强大的其他战略执行流程（如全面预算管理和项目管理流程），使其整体战略执行力依然强大。然而，在外界看来，缺乏统一的战略解码工具使得学习华为的战略管理变得更加困难。

　　全球范围内，另一种广泛应用的战略管理架构是基于BSC平衡计分卡的链接战略到运营管理框架。多数企业对BSC的理解和应用仅限于作为考核工具和战略解码工具，少数战略管理领先的企业已实现了从工具级应用向基于BSC的战略到运营闭环管理体系的转变。